EF » EFnet » EF raziskave » Orkestracija managementa uspešnosti in učinkovitosti poslovanja ter managementa poslovnih procesov in njen vpliv na zaznano poslovno uspešnost

Orkestracija managementa uspešnosti in učinkovitosti poslovanja ter managementa poslovnih procesov in njen vpliv na zaznano poslovno uspešnost

27.08.2021

Ključne besede:

Management uspešnosti in učinkovitosti poslovanja,
management poslovnih procesov,
orkestracija,
poslovna uspešnost.

Avtorji:

  • Jurij Jaklič, University of Ljubljana, School of Economics and Business, Slovenia;
  • Mojca Indihar Štemberger, University of Ljubljana, School of Economics and Business, Slovenia;
  • Vesna Bosilj-Vukšić, University of Zagreb, Faculty of Economics and Business, Croatia;
  • Jan Mendling, Vienna University of Economics and Business, Austria.

Namen članka:
Namen raziskave je bil prispevati k razumevanju, da je v podjetjih potrebno povezati različne pristope za izboljševanje in vzdrževanje poslovne uspešnosti.

Ciljna javnost:
Raziskovalci in strokovnjaki na področju poslovne informatike in strateškega managementa.

Kratek povzetek objave

Predmet raziskave:
Znanih je več pristopov za izboljševanje in vzdrževanje  uspešnosti poslovanja, pri čemer sta zelo pomembna management uspešnosti in učinkovitosti poslovanja (Corporate Performance Management – CPM), v praksi poznan zlasti po uravnoteženem sistemu kazalnikov (Balanced Scorecard – BSC), ter management poslovnih procesov (Business Process Management – BPM), ki temelji na filozofiji, da je potreben pogled skozi poslovne procese, pri čemer moramo procese poznati, izboljševati, digitalizirati in spremljati njihovo izvajanje. Oba koncepta sta veliko v uporabi tudi pri nas. Povezava med obema pristopoma se zdi očitna, vendar v praksi velikokrat izvedba ni dovolj povezana. To se odraža npr. tako, da se z njima ukvarjata ločeni skupini, ki delujeta v dveh oddelkih ali med seboj premalo sodelujeta. V članku obravnavamo to vrzel in razvijamo model, ki razlaga vzročne poti od CPM preko orkestracije z BPM do poslovne uspešnosti preko niza hipotez.

Glavne ugotovitve:
Na podlagi pregleda literature in razgovorov s strokovnjaki v treh velikih slovenskih podjetjih smo najprej razvili konstrukt orkestracije CPM in BPM. Izkazalo se je, da je za podjetje, ki je dobro orkestriralo oba koncepta, značilna zelo intenzivna komunikacija med skupinama, ki se ukvarjata s CPM in BPM, ali se z obema pristopoma ukvarjajo isti ljudje. Razen tega v teh podjetjih procesi igrajo pomembno vlogo pri razvoju in izvajanju strategije, kar se odraža tako, da so strateški kazalniki uspešnosti razdelani po procesih, da se uspešnost in učinkovitost poslovanja meri po procesih in da je uresničevanje procesno usmerjenih ciljev pomembno tudi pri nagrajevanju zaposlenih. Nato smo zbrali podatke s pomočjo vprašalnika, na katerega sta odgovorila 202 člana vrhnjega managementa avstrijskih, hrvaških ter slovenskih srednjih in velikih podjetij. Analiza zbranih podatkov je potrdila hipotezo, da je učinek CPM na poslovno uspešnost v veliki meri posledica orkestracije tega pristopa s pristopom BPM.

Uporabna vrednost za podjetja:
Rezultati naše raziskave so vsekakor lahko spodbuda za managerje, da usklajujejo prizadevanja različnih skupin in pobud, s katerimi si podjetje prizadeva za uspešno poslovanje. Premostitev vrzeli med oblikovanjem strategije in njenim izvajanjem je za mnoga podjetja velik izziv. Eden izmed načinov za premagovanje tega izziva je, da podjetje strateške cilje preoblikuje v cilje po procesih, nato pa jih procesni managerji uporabljajo za spremljanje, izboljšanje in optimizacijo procesov. Zato bi morala podjetja izvajanje konceptov CPM in BPM dobro povezati, npr. z vzpostavitvijo jasnih odgovornosti za procese, obvladljivega števila procesnih kazalnikov ter dobro opredeljenega in digitaliziranega načina njihovega spremljanja. Rezultati naše raziskave kažejo tudi, da morajo podjetja k pobudam na področju izboljševanja procesov pristopati strateško.

Revija objave:
SAGE open, ISSN 2158-2440, [in press] 2021, doi: 10.1177/21582440211040126

Rangiranje:
1A1 (Z, A”, A’, A1/2); uvrstitev: Scopus (h), SSCI, IF: 1.36

Celoten članek lahko preberete na tej povezavi.


Related news

Publish your comment: