EF » EFnet » Novice » Vloga vodij v samooblikovanju dela

Vloga vodij v samooblikovanju dela

21.08.2018

Dr. Miha Škerlavaj

Redni profesor na BI Norwegian Business School in pridruženi redni profesor na Ekonomski fakulteti Univerze v Ljubljani (EF)

Dr. Matej Černe

Izredni profesor na Ekonomski fakulteti Univerze v Ljubljani (EF)

Miha Škerlavaj in Matej Černe, soavtorja članka »Gradnja koalicij za izboljšanje ujemanja: pričakovanja o samostojnosti pri delu, uporaba zmožnosti in samooblikovanje dela«, napisanega v sodelovanju z izredno profesorico na BI Norwegian Business School Sut I Wong in objavljenega v reviji Human Resource Management, obravnavata pomen gradnje koalicij, ki spodbujajo samooblikovanje dela.

Današnje organizacije zelo visoko cenijo samooblikovanje dela, ki zaposlenim omogoča večji nadzor nad lastnim delom in tako povečuje njihovo zadovoljstvo pri delu. Kateri so znani pozitivni rezultati samooblikovanja dela za podjetja?

Miha Škerlavaj: Samooblikovanje dela je resnično prava inovacija v upravljanju človeških virov in načinu oblikovanja delovnih mest. Zato njegova priljubljenost tako v raziskovalnem svetu kot v praksi ne preseneča. Gre za domiselno dopolnitev tradicionalnim pristopom k hierarhično zasnovanim oblikam dela od zgoraj navzdol, saj zaposlenim daje možnost, da sami oblikujejo svoje delo glede števila in vrst nalog, interakcije z drugimi ter kognitivnih vidikov dela (npr. odkriti smisel in namen svojega dela). Nedavno opravljena metaanaliza samooblikovanja dela, v kateri je sodelovalo 122 neodvisnih vzorcev in 35.670 delavcev, je pokazala, da je samooblikovanje dela na splošno zelo povezano s proaktivno osebnostjo in delovno vnemo, obenem pa zmanjšuje nameravane odhode zaposlenih in izboljšuje delovno uspešnost.

Bi lahko rekli, da imajo vodje ključno vlogo v razvoju samooblikovanja dela? Zakaj?

Miha Škerlavaj: Glede na to, da je samooblikovanje dela v svojem bistvu pristop od spodaj navzgor, je naša raziskava mnoge presenetila, ker je pokazala, da imajo tudi vodje svojo vlogo v njem. Zato na razvoj samooblikovanja gledamo kot na medsebojno vplivanje proaktivnosti različnih zaposlenih, ki bi ga morali ukrepi vodstvenih struktur in tudi organizacije na splošno spodbujati.

Matej Černe: Veseli nas, da so se po objavi našega članka že pričele dodatne raziskave organizacijskega konteksta, ki omogoča samooblikovanje dela, in smo zelo naklonjeni temu, da se poleg taktike vplivanja vodij, ki smo jo preučevali v naši raziskavi, dodatno raziščejo tudi drugi vodstveni in kontekstualni dejavniki.

Kako različna pričakovanja vodje in zaposlenega glede samostojnosti pri delu vplivajo na samooblikovanje dela?

Miha Škerlavaj: Ujemanje je pomembno. Dejstvo, da vodje in zaposleni soglašajo, da pričakujejo, da bo samostojnost ključni dejavnik pri opisu delovnih mest, je zlasti povezano z bolj zaznano uporabo zmožnosti zaposlenih in rezultatov v obnašanju zaposlenih pri samooblikovanju dela. Po drugi strani pa v primeru, ko se vodje in zaposleni ne strinjajo glede obsega odobrene samostojnosti, zaposleni menijo, da svojih zmožnosti ne morejo uporabiti na delovnem mestu, kar omejuje njihovo proaktivnost pri samooblikovanju dela, to pa nazadnje škoduje tako posameznikom kot tudi organizacijam.

Kakšno taktiko lahko vodje uporabijo, da bi svoje zaposlene motivirali za samooblikovanje dela?

Miha Škerlavaj: Naša raziskava kaže, da k temu pripomore gradnja koalicije.

Matej Černe: Izkazalo se je, da je za vodje koristno, če posameznike na delu vključujejo v odločanje drugih posameznikov. Tako zaposleni spoznajo še druge vidike delovnega procesa poleg svojega specifičnega dela ter pridobijo široko znanje in dodatne ideje, kako bi lahko svoje naloge preoblikovali, da bi se bolj ujemale z njihovimi motivi, vrednotami in cilji.

Miha Škerlavaj: Vseeno pa ne pričakujemo, da je naš seznam ukrepov za vodje, s katerimi lahko svoje zaposlene motivirajo, da vzamejo vajeti v svoje roke, izčrpen, poleg tega pa je še veliko možnosti za nadaljnje raziskave.

Kaj je bil za vas vrhunec študijskega leta 2016/2017, ki bi ga želeli še posebej izpostaviti?

Matej Černe: Rad bi izpostavil svoje sodelovanje na letnem srečanju akademije Academy of Management, poimenovanim »Management Olympics«, ki je potekalo v Atlanti v zvezni državi Georgia avgusta 2017. Poleg tega, da smo predstavili tri prispevke in soorganizirali dve vodstveni srečanji v zvezi s posebnima izdajama, kjer smo bili gostujoči uredniki, je bilo na tej konferenci najboljše to, da smo se družili akademiki in prijatelji iz celega sveta ter si izmenjali ideje, obenem pa smo svoje raziskovalne »baterije« napolnili s pozitivno energijo. Spomini na to so zelo dragoceni, saj nas bodo navdihovali v prihajajočem akademskem letu.

Miha Škerlavaj: To leto je bilo sijajno, s celo vrsto »največjih uspešnic«. Zato nerad izpostavim kak poseben dosežek in bi to presojo raje prepustil uporabnikom znanja, ki ga ustvarjamo. Po drugi strani pa sem resnično ponosen na kar nekaj raziskovalnih sodelovanj s prijatelji in kolegi z EF, BI Norwegian Business School, UCL, Wharton, McMaster in INSEAD (če jih omenim samo nekaj) in se že veselim prihodnjega sodelovanja. Poleg tega sem iskreno hvaležen za priložnost, da sem lahko raziskoval nekaj, kar je pomembno za veliko zanimivih organizacij iz Evrope, Azije in celo Afrike. Običajno velja, da z dobrim timom, tehtnim raziskovalnim vprašanjem in dobro vodenim kreativnim procesom tudi rezultati ne izostanejo.

__________________________________________________________________________________

Izvleček:

Samooblikovanje dela prinaša več koristnih organizacijskih rezultatov, vendar pa je le malo znanega o tem, kaj zaposlene motivira za sodelovanje. Zlasti pa je bila premalo raziskana vloga vodij pri vplivanju na podrejene, da se vključijo v samooblikovanje dela. Izhajajoč iz teorije vlog, navajamo, da ujemanje pričakovanj vodje in njegovega podrejenega glede samostojnosti pri delu okrepi izkušnjo podrejenega, da so njegove zmožnosti pri delu ustrezno uporabljene. Izkušnja, da so njihove zmožnosti pri delu uporabljene, podrejene spodbuja, da sodelujejo v samooblikovanju dela. Dvostopenjska terenska raziskava 145 parov vodij in podrejenih, v kateri smo uporabili mednivojsko polinomsko regresijo in analizo odzivne površine, je podkrepila hipoteze o (ne)ujemanju. Rezultati so tudi potrdili mediacijsko vlogo zaznane uporabe zmožnosti zaposlenih v razmerju med (ne)ujemanjem med pričakovanji o samostojnosti pri delu in samooblikovanju dela. Poleg tega gradnja koalicij kot moderator okrepi vpliv zaznane uporabe zmožnosti zaposlenih kot psihološkega dejavnika samooblikovanja dela. Članek obravnava tudi uporabno vrednost v praksi in za nadaljnje raziskave.

__________________________________________________________________________________

Opomba: Vsebina intervjuja temelji na članku: WONG HUMBORSTAD, Sut I, ŠKERLAVAJ, Miha, ČERNE, Matej. Build coalitions to fit: autonomy expectations, competence mobilization, and job crafting. Human resource management, ISSN 0090-4848. [Print ed.], Sep./Oct. 2017, vol. 56, iss. 5, str. 785–801, doi: 10.1002/hrm.21805. JCR 2016 IF: 1.978 ; AJG 2015 : 4 ; FT-50.

 

Več zgodb si preberite v letnem poročilu Ekonomske fakultete Yearly Review 2016/2017.

 

 


Publish your comment:


Twitter: efljubljana